MOTIVAZIONE E BENESSERE ORGANIZZATIVO

SAI FARE UNA COSA, OK... MA VUOI ANCHE FARLA?

 

In questi ultimi tempi si sente sempre più parlare di benessere nei luoghi di lavoro. Fino a qualche anno fa si preferiva parlare di motivazione.

 Si iniziò a parlare di motivazione al lavoro (con una riflessione piuttosto meccanicistica su quali cose si dovessero fare per motivare le persone a lavorare).

Poi si passò a parlare anche di motivazione con il lavoro (si era scoperto che le caratteristiche dei compiti e dei ruoli erano esse stesse fattori di motivazione o de-motivazione).

Infine, si è arrivati a parlare di motivazione nel lavoro: con una prospettiva più “ecologica” si cerca di tenere conto della complessità delle dinamiche motivazionali, in cui ci sono tante variabili e tutto influenza tutto.

Ma oggi il concetto di benessere, figlio di questa evoluzione, evoca anche una quarto ragionamento: e cioè se la motivazione, lo “star bene” siano un mezzo o un fine. Semplificando, si può descrivere la questione in questi termini: il benessere è un mezzo di cui ci serviamo per ottenere un lavoro di qualità (cioè risultati validi per l’organizzazione)? Oppure il lavoro è un mezzo di cui ci serviamo per ottenere benessere?

Probabilmente, il rapporto tra benessere ed efficacia organizzativa è complesso, caratterizzato da influenze reciproche.

Possiamo risalire a fine Ottocento per ritrovare in F. Taylor (1903) le prime riflessioni sistematiche e in E. Mayo (1945) i primi famosi e impressionanti studi sul campo. È dunque più di un secolo che studiamo la questione. E siamo riusciti a dire un sacco di bestialità. Tra gli errori più vistosi, ce ne sono stati almeno due:

•             la sopravvalutazione del denaro, oggi discussa da molti economisti, tra cui due premi Nobel come D. Kahneman (2000) e Amartya Sen (1982);

•             il “paradosso del capo concentrato sulla performance”, dimostrato oramai da una quantità enorme di studi, rilevazioni statisticamente significative ed esperienze personali; è noto che il capo che si concentra sul benessere delle persone che lavorano con lui ottiene più performance del capo che si concentra sulla performance; questo “concentrarsi sul benessere” è una faccenda complessa, che in molti modi possiamo legare alla capacità di ascolto, ad una riposta molteplice ai molteplici bisogni, al creare una situazione organizzativa che sia per la motivazione una specie di “buona ecologia” di gruppo.

Qui in fondo troverai il link al libro che ho scritto, insieme a diversi testimoni, sull’argomento.

Ma forse va detto subito che l’errore degli errori, il più subdolo, talmente persistente che rischio di commetterlo anch’io in questo stesso momento, è quello che denuncia tutta l’epistemologia contemporanea, da K. Popper (1970) a P. Feyerabend (1975): quello di essere convinti di essere proprietari della verità una volta per tutte.

Ogni studioso ha detto la sua sulla motivazione, chi affermando la prevalenza di un meccanismo, chi di un altro, chi evidenziando una serie di fattori, chi un’altra. In realtà ognuno di noi è fatto a modo suo, e per di più cambia di giorno in giorno: la cosa più stupida che possiamo fare è stabilire con certezza quali sono le ricette più efficaci e quali le meno efficaci.

Credo che l’azione più utile e più corretta sia piuttosto passare in rassegna con te, gentile lettore, le riflessioni passate e recenti di chi ha studiato la questione, evidenziando i diversi fattori motivazionali scoperti e i relativi indicatori di impatto che sono stati valutati scientificamente dalla psicologia e dall’economia in questi circa cento anni.


AL FONDO DI QUESTA PAGINA puoi scaricare il mio libro che tratta di questi temi.

 


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